一個是中國房地產(chǎn)企業(yè)“大鱷”――萬科，一個是在美國紐交所上市的首家房地產(chǎn)企業(yè)――鑫苑置業(yè)；

　　一個從2000年開始加大投入信息化管理建設(shè)，一個從2009年才開始進(jìn)行整體IT規(guī)劃；

　　一個通過EAS平臺集成了第三方系統(tǒng)與金蝶財務(wù)、資金、成本等管理系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同集團(tuán)管控，一個是在單一平臺上建立有機(jī)聯(lián)動的協(xié)同管理平臺；

　　一個是房地產(chǎn)行業(yè)IT建設(shè)的老牌標(biāo)桿企業(yè)，一個是新型房地產(chǎn)企業(yè)爭相效仿的對象；

　　一新一舊的鮮明對比，成就了中國房地產(chǎn)行業(yè)信息化建設(shè)的兩個典型案例。

　　四月一天，CIOAge.com記者有幸采訪了兩家房地產(chǎn)企業(yè)信息化建設(shè)的合作伙伴――金蝶軟件集團(tuán)的建筑與房地產(chǎn)行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理周華鋒(下稱“周總”)，聽聽他對兩個案例的點(diǎn)撥，以及中國房地產(chǎn)企業(yè)的最佳管理模式。

　　(周華鋒接受CIOAge記者專訪)

　　解讀萬科：擺脫包袱，打造老房企集團(tuán)管理新模式

　　眾所周知，萬科企業(yè)股份有限公司是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，在過去的二十年，憑借其雄厚的實力先后成為“全球200家中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強(qiáng)”等榮譽(yù)稱號，并在中國房地產(chǎn)市場上占有絕對龍頭的地位。

　　IT技術(shù)作為企業(yè)管理的支撐工具在萬科成立之初便占據(jù)了舉足輕重的地位，公司先后購買了售樓、財務(wù)、物業(yè)收費(fèi)等管理軟件，對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理。

　　但這東一榔頭，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系統(tǒng)的狀態(tài)終究還是被打破了。

　　由于開始沒有進(jìn)行集團(tuán)整體IT規(guī)劃，企業(yè)購買的都是部門級業(yè)務(wù)軟件，彼此間相對獨(dú)立，老總們無法對公司整個運(yùn)作流程進(jìn)行系統(tǒng)化的管理與控制，無法清晰的掌握企業(yè)運(yùn)營狀況;加之海量數(shù)據(jù)沒有得到有效的利用，各個系統(tǒng)間存在嚴(yán)重的“信息孤島”，這就無法給老板們提供相關(guān)信息決策支持……

　　“出現(xiàn)這些情況的原因有很多，也不能單一歸咎為萬科沒有進(jìn)行整體IT規(guī)劃，因為在幾年以前，房地產(chǎn)軟件提供商還沒有一體化平臺的概念，市場上的產(chǎn)品單一獨(dú)立。在這樣大環(huán)境的影響下，即便是同一家廠商的多個產(chǎn)品之間也沒有整合，從一定層面上而言，當(dāng)時萬科企業(yè)內(nèi)部總賬、資金中心和成本三套系統(tǒng)間的財務(wù)數(shù)據(jù)都相對獨(dú)立，這些問題嚴(yán)重制約了信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮。”周總說。

　　種種現(xiàn)象交織在一起，最后，萬科決定加大信息化建設(shè)投入，建設(shè)一個能隨時提供企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)，并支持各個業(yè)務(wù)部門高效運(yùn)作的統(tǒng)一平臺。

　　正如前邊所提，當(dāng)時國內(nèi)房地產(chǎn)軟件發(fā)展比較落后，市場上并沒有適合類似于萬科這種企業(yè)所需要的一體化管理平臺，國內(nèi)也尚不存在成功案例，那究竟該如何做呢？

　　這時，以“創(chuàng)造無邊界信息流”為理念、標(biāo)準(zhǔn)SOA架構(gòu)的大中型企業(yè)管理軟件金蝶EAS進(jìn)入了他們視線。

　　一直以來，中國房地產(chǎn)行業(yè)信息化發(fā)展歷程是企業(yè)從粗放式管理逐步走向精細(xì)化管理的過程。2006年至今，金蝶一直致力于基于EAS平臺房地產(chǎn)解決方案的研究，并總結(jié)出一套完整的理論體系和產(chǎn)品方案。

　　正是憑借多年的積累，萬科最終確定金蝶為他們打造全新的管理平臺。

　　從2007年起，他們便一起為打造新一代的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管理新模式而共同努力。

　　3年的時間，萬科先后在集團(tuán)業(yè)務(wù)政策管理、集團(tuán)財務(wù)集中管控、集團(tuán)資金集中管理、集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理、財務(wù)/資金/成本一體化管理方面進(jìn)行了有效地改善。

　　“業(yè)務(wù)政策管理系統(tǒng)使集團(tuán)新制定的政策在萬科整個內(nèi)部自動貫徹和落實起來；

　　依托財務(wù)集中管控系統(tǒng)，萬科在集團(tuán)總部和400多家下屬公司范圍內(nèi)實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地域、多機(jī)構(gòu)、多項目需求的財務(wù)集中核算，這已經(jīng)成為了他們內(nèi)部重要的經(jīng)營和管理工具；

　　新系統(tǒng)使集團(tuán)完成了對全國約30家子公司進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，在業(yè)務(wù)量增加了8倍的情況下，結(jié)算中心卻一直只有6名員工；……”

　　周總說;“這不是夸夸其談，應(yīng)用價值全部來源于萬科對新系統(tǒng)的認(rèn)可。除了財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用取得巨大成效外，值得稱道的還有萬科的成本管理系統(tǒng)，它使項目的實際成本與項目原本估計成本誤差由原來的100元/平米降低到30元/平米，可以說，金蝶與萬科共同開發(fā)的成本管理系統(tǒng)算是行業(yè)的開山鼻祖了!”

　　難怪萬科成本管理部總經(jīng)理劉石磊在一次會議上自豪的說：“金蝶的EAS平臺讓我們至少在業(yè)界領(lǐng)先其他公司五年的水平。”

　　由此，不難看出，萬科的案例告訴有類似情況的房地產(chǎn)企業(yè)，舊系統(tǒng)不一定會成為新IT規(guī)劃的拖累。在借助IT力量的支撐下，把握公司的業(yè)務(wù)管理模式，認(rèn)準(zhǔn)原來信息系統(tǒng)的痛點(diǎn)，并借助新型的信息平臺，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、一體化管理、協(xié)同運(yùn)營的最佳模式是完全有可能的。

　　那么，對于那些先前幾乎沒有信息系統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)新軍來說，如何有效地實現(xiàn)集中管控呢？

　　解讀鑫苑：信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的神經(jīng)系統(tǒng)

　　鑫苑中國置業(yè)有限公司是外商獨(dú)資的企業(yè)，現(xiàn)擁有11家全資子公司和2家非控股子公司。在發(fā)展的11年間，創(chuàng)造出銷售收入年均復(fù)合增長86%的奇跡。

　　作為一個全國性的房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，鑫苑下屬企業(yè)涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)配套、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并確立了以開發(fā)為主，多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

　　但是面臨著房地產(chǎn)行業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控和競爭激烈的市場格局，如何準(zhǔn)確的選擇開發(fā)時機(jī)？如何控制成本，降低風(fēng)險？如何提高企業(yè)核心競爭力？如何發(fā)揮品牌優(yōu)勢成為了企業(yè)現(xiàn)今面臨的問題。

　　針對以上這些，鑫苑制定了“向管理要績效，通過管理制度化、業(yè)務(wù)流程化、人員專業(yè)化、無紙辦公化”等管理手段實現(xiàn)其自身目標(biāo)的戰(zhàn)略。

　　通過金蝶公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，鑫苑在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了管理訴求：

　　l 如何在投資階段提升開發(fā)項目的運(yùn)作效益;

　　l 如何有效管理開發(fā)項目成本和進(jìn)度滯后問題;

　　l 如何針對項目進(jìn)行營銷策劃和銷售;

　　l 如何解決人力資源和企業(yè)未來發(fā)展之間的矛盾;

　　……

　　這一系列的難題成了企業(yè)迫在眉睫解決的事情，IT系統(tǒng)輔助管理隨之成為必然。

　　據(jù)周總介紹，鑫苑公司早期就認(rèn)識到引進(jìn)一位有信息化項目經(jīng)驗的負(fù)責(zé)人來協(xié)助企業(yè)管理的必要性。

　　因此，招兵買馬，一位有著25年IT項目經(jīng)驗的最佳人選――張箭坐上了企業(yè)CIO的頭把交椅，也正如此，鑫苑拉開了企業(yè)信息化建設(shè)的大幕。

　　上任之初，張箭就憑借自身的經(jīng)驗為企業(yè)制定了一個較高的IT規(guī)劃目標(biāo)。結(jié)合目前信息化現(xiàn)狀，本著滿足企業(yè)應(yīng)用，降低項目風(fēng)險、提高應(yīng)用系統(tǒng)性價比的角度出發(fā)，他們最終確定建立一個有機(jī)聯(lián)動的管理協(xié)同平臺，集中解決集團(tuán)監(jiān)控管理難題，流程優(yōu)化難題，資本運(yùn)作所需的系統(tǒng)支撐難題和快速擴(kuò)張帶來的管理快速復(fù)制難題。

　　從2009年1月開始，在金蝶的共同協(xié)助下，憑借著一個月上一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一個月上一個業(yè)務(wù)模塊的驚人速度，鑫苑打破了房地產(chǎn)行業(yè)信息化建設(shè)的最快紀(jì)錄。在集團(tuán)管理，決策支持，項目管理，客戶管理，財務(wù)管理，日�；�礎(chǔ)工作管理平臺等方面做了調(diào)研和考察，分別上馬了相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊，并將它們?nèi)�部集成在統(tǒng)一的EAS平臺下，打通了所有信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享。

　　周總說：“很多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為一體化效果絕對是一個神話，不可能。但通過鑫苑項目的成功實施，在合作過程中，我們雙方都付出了巨大的努力，正是緣于CIO的清晰思路才成就了這種史無前例的壯舉，證明了這是確實可以實現(xiàn)的。”

　　沒有歷史包袱的拖累，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的精明抉擇，IT整體規(guī)劃的清晰思路，加之CIO的經(jīng)驗累積，這些是鑫苑在建設(shè)一體化平臺過程中如此順利的緣由。短短一年時間，集團(tuán)就完成了對進(jìn)度管理、成本管理、合同管理、營銷管理、企業(yè)門戶的集中管控。

　　張箭說：“企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)管理機(jī)制、體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略意圖的神經(jīng)系統(tǒng)，對企業(yè)健康和持續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義和貢獻(xiàn)。這次項目能在短時間內(nèi)成功實施，為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用留下了重重的一筆。”

　　集成管控，協(xié)同運(yùn)營――房地產(chǎn)企業(yè)管理的最佳模式

　　萬科和鑫苑，兩個起初信息化建設(shè)水平差之千里，業(yè)務(wù)水平不再同一起跑線的企業(yè)各自通過努力，實現(xiàn)了IT規(guī)劃共同的目標(biāo)：由粗放式管理轉(zhuǎn)向了精細(xì)化管理，并都實現(xiàn)了管理升級和創(chuàng)新，無外乎是企業(yè)自身敢于嘗試的結(jié)果，但這其中也不能忘了合作伙伴對于他們的幫助，因為他們總結(jié)了房地產(chǎn)行業(yè)信息化發(fā)展進(jìn)程和企業(yè)最佳管理模式。

　　2000、2002、2007年這三個關(guān)鍵時間點(diǎn)對于房地產(chǎn)信息化來說有著非凡的意義。

　　2000年，IT廠商們紛紛致力于房地產(chǎn)行業(yè)解決方案的研究，但由于對行業(yè)認(rèn)識不夠深刻，沒有哪家廠商能提交一套完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)時房地產(chǎn)商只是用一些簡單的辦公系統(tǒng)輔助日常業(yè)務(wù)。

　　到了2002年，公司快速擴(kuò)張，市場競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻，房地產(chǎn)商意識到IT在支撐業(yè)務(wù)發(fā)展方面的重要性，紛紛上馬OA、財務(wù)等系統(tǒng)，但在分散的系統(tǒng)間難以有效地傳輸數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)形成了信息孤島。

　　隨后幾年，隨著房地產(chǎn)商對業(yè)務(wù)分析的迫切需求，IT人員開始深入業(yè)務(wù)，深度理解客戶的需求，幫助他們整合信息系統(tǒng)，并慢慢過渡到協(xié)同階段。

　　2007年，經(jīng)過長期研究積累，一些IT廠商提出了系統(tǒng)一體化的概念，并和房地產(chǎn)商探討，將這種模式認(rèn)可、完善并推廣出去。

　　直至今日，周總說：“經(jīng)過十年的磨練，我們得出結(jié)論，房地產(chǎn)企業(yè)管理的最佳模式是集成管控，協(xié)同運(yùn)營。”

　　基于項目管理的整套體系，最佳模式涵蓋了房地產(chǎn)項目全生命周期管理的所有實踐，包括從項目前期的決策到規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、采購招標(biāo)、工程、售樓、商業(yè)租賃、物業(yè)、客戶服務(wù)等管理。

　　他說：“我們心中對于房地產(chǎn)行業(yè)總體信息化規(guī)劃有一個藍(lán)圖。它傳遞的客戶價值包括搭建一個基礎(chǔ)的管理平臺，實現(xiàn)客戶、房源的一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、開發(fā)服務(wù)一體化。通過這個體系，企業(yè)可以將一個房子和一個客戶的前生今世都反映在系統(tǒng)里。”

　　采訪最后，周總對CIOAge.com記者說，每個企業(yè)都有自身管理的特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略，萬科和鑫苑的案例為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個很好的范本。

　　但房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略投資、風(fēng)險管控、品牌文化等方面進(jìn)行深入的研究，找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)對癥下藥，才能實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，實現(xiàn)大于70%的收益。

　　記者手記

　　企業(yè)管理模式的創(chuàng)新給傳統(tǒng)IT帶來了挑戰(zhàn)，未來的企業(yè)信息化之路應(yīng)該由軟件提供轉(zhuǎn)向服務(wù)提供。信息化應(yīng)立足于企業(yè)的發(fā)展愿景，從戰(zhàn)略、管理模式、運(yùn)營等方面出發(fā)考慮信息系統(tǒng)的構(gòu)建。這是一個螺旋式的上升過程，同時也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本要求。

　　周華鋒介紹：

　　周華鋒， 1990年大學(xué)畢業(yè)，獲會計師、國際高級財務(wù)管理師(SIFM)職稱，20年從業(yè)經(jīng)驗，擔(dān)任過大型國有企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人、 香港上市公司項目財務(wù)總監(jiān)、咨詢公司資深顧問等職務(wù)，1998年加盟金蝶集團(tuán)。歷任金蝶集團(tuán)研發(fā)中心規(guī)劃部經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理、產(chǎn)品市場部總經(jīng)理、華南區(qū)實施服務(wù)總監(jiān)、EAS總監(jiān)，現(xiàn)任金蝶集團(tuán)大企業(yè)和行業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理、建筑與房地產(chǎn)行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，對企業(yè)信息化規(guī)劃和實踐具有豐富經(jīng)驗。

　　(出處:CIOAge 文: 徐蕊)

 

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